一家年營收超30億元的公司，一年內(nèi)虧掉16億，相當(dāng)于每天虧損446萬元。這并非商業(yè)小說的夸張情節(jié)，而是上市公司國聯(lián)水產(chǎn)2025年交出的真實成績單。

更令人心驚的是，這已是國聯(lián)水產(chǎn)連續(xù)第七年虧損。2019年至2025年，公司累計虧損逼近40億元。曾頭頂“中國蝦王”光環(huán)的國聯(lián)水產(chǎn)，如今正站在資不抵債的懸崖邊緣。

據(jù)公告顯示，截至2025年末，國聯(lián)水產(chǎn)歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)僅剩9529.54萬元（不足1億元），較前一年縮水95%；總負債則高達24.04億元，資產(chǎn)負債率攀升至96%。這意味著公司每100元資產(chǎn)中，有96元來自負債。只要再發(fā)生一筆不大的虧損，或多計提一點資產(chǎn)減值，凈資產(chǎn)就會變?yōu)樨摂?shù)，即常說的“技術(shù)性資不抵債”。

如此窘境，并非一日之寒。

國聯(lián)水產(chǎn)的核心主業(yè)為水產(chǎn)食品，以加工、出口南美白對蝦、羅非魚等產(chǎn)品為主，該業(yè)務(wù)占公司營收近98%。然而2025年，其毛利率為-6.35%——通俗來說，產(chǎn)品賣得越多，公司虧得越狠。原因并不復(fù)雜：全球水產(chǎn)行業(yè)正處于周期底部，核心產(chǎn)品價格持續(xù)低迷、市場需求疲軟，而公司自身成本難以下降，最終形成“量增價跌”的局面，毛利空間被徹底擠壓。

比“賣一單虧一單”更致命的，是存貨失控問題。

國聯(lián)水產(chǎn)長期受“冷凍庫困局”拖累。2024年末，公司存貨賬面余額高達25.65億元，而當(dāng)年營收僅34.09億元；2025年上半年，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)飆升至332天，遠超行業(yè)正常水平（90天）。大量產(chǎn)品積壓在冷庫里，既占用資金，又易貶值。2025年，公司一次性計提資產(chǎn)減值損失10.37億元，其中存貨跌價損失占10.18億元。這筆巨額減值直接擊穿當(dāng)年利潤，成為16.31億元創(chuàng)紀(jì)錄虧損的最大元兇。

面對困境，國聯(lián)水產(chǎn)并非毫無自救行動。幾年前，公司便大力押注預(yù)制菜，試圖從傳統(tǒng)對蝦加工出口商轉(zhuǎn)型為面向消費端的海洋食品企業(yè)。但這條被寄予厚望的新賽道，目前看來同樣“踏空”：2025年上半年，預(yù)制菜收入不增反降，毛利率全面下滑。更關(guān)鍵的是，預(yù)制菜行業(yè)需要持續(xù)研發(fā)投入，同行研發(fā)費用率普遍在4%-5%，而國聯(lián)水產(chǎn)僅徘徊在1.2%左右。產(chǎn)品力不足，自然難以形成品牌溢價。

除經(jīng)營層面的困境外，公司治理也暴露出風(fēng)險。2024年，國聯(lián)水產(chǎn)因向關(guān)聯(lián)方提供借款未及時披露，收到廣東證監(jiān)局警示函；上游養(yǎng)殖、飼料等業(yè)務(wù)連年虧損，最終不得不逐一剝離。這些歷史包袱如同繩索，將公司越捆越緊。

當(dāng)然，國聯(lián)水產(chǎn)并未坐以待斃。過去一年，公司啟動了一系列自救措施：以3.15億元出售子公司股權(quán)，回流現(xiàn)金；通過“承債式收購”將8212萬元債務(wù)轉(zhuǎn)移給控股股東，直接壓降負債；引入湛江海洋壹號基金9500萬元戰(zhàn)略增資，并聯(lián)合設(shè)立1億元產(chǎn)業(yè)基金，繼續(xù)加碼預(yù)制菜主業(yè)。最關(guān)鍵的是，控股股東、實控人李忠及其一致行動人出具承諾函：未來一年內(nèi)，若上市公司出現(xiàn)短期償債困難，將無條件提供財務(wù)支持（包括資金、擔(dān)?；虮ＷC）——相當(dāng)于控股股東為公司“兜底”。

這些努力在賬面上已顯現(xiàn)些許成效：2026年一季度，國聯(lián)水產(chǎn)實現(xiàn)營業(yè)收入7.91億元，歸母凈利潤432.39萬元，總算結(jié)束連續(xù)巨額虧損，實現(xiàn)單季微利。然而細究便會發(fā)現(xiàn)，這432萬元利潤中，扣除非經(jīng)常性損益后僅剩40.38萬元，同比暴跌85.62%；且公司賬上貨幣資金較年初下降超三成，僅剩1.64億元?？梢娪A(chǔ)極其薄弱，現(xiàn)金流仍在加速消耗。

目前來看，國聯(lián)水產(chǎn)通過“出售資產(chǎn)+股東兜底”的組合策略暫時穩(wěn)住了局面，避免了短期債務(wù)違約或直接破產(chǎn)的最壞結(jié)局。但所有問題的核心——主業(yè)能否實現(xiàn)“自我造血”，仍未找到答案。

一家企業(yè)的自救是否成功，最終取決于三個最樸素卻也最難達成的指標(biāo)：核心業(yè)務(wù)毛利率能否由負轉(zhuǎn)正；存貨與資產(chǎn)減值問題能否得到真正控制；預(yù)制菜等新業(yè)務(wù)能否形成可持續(xù)的盈利能力。若這三條路徑始終無法走通，再多的資產(chǎn)出售與股東兜底，也不過是將最終結(jié)局向后推遲。

國聯(lián)水產(chǎn)的故事，遠不止是一家公司的興衰史。它折射出眾多傳統(tǒng)制造企業(yè)共同的困境：重資產(chǎn)、長周期、低附加值、庫存高企，一旦行業(yè)進入下行周期，規(guī)模反而成為最危險的負擔(dān)。當(dāng)價格戰(zhàn)打到無利可圖，當(dāng)冷庫里堆滿貶值的存貨，當(dāng)轉(zhuǎn)型的機會遲遲無法把握，“中國蝦王”的昨天，或許就是不少企業(yè)明天將要面對的現(xiàn)實。

眼下的國聯(lián)水產(chǎn)，正行走在一條極其狹窄的鋼索之上。一邊是高達96%的負債率，一邊是不足一億元的凈資產(chǎn)；一邊是控股股東的兜底承諾，一邊是一季度僅40萬元的扣非凈利潤。鋼索的盡頭是活路還是深淵，今年剩余的幾個季度，或許就能見分曉。

文章資料參考來源：公司公告、藍鯨新聞等。